Grandes empresários compartilharam seus maiores erros e aprendizados

O erro é algo natural no processo de aprendizagem e crescimento.

De Albert Einstein, passando por Benjamin Franklin e Theodore Roosevelt, o mundo está cheio de nomes consagrados e anônimos que afirmam que o erro é algo natural no processo de aprendizagem e crescimento. Não é preciso recorrer a nenhum grande nome, no entanto, para saber que melhor do que aprender com os seus erros é entender e evitar os erros cometidos por terceiros.

Listamos alguns dos maiores erros cometidos por grandes empresários brasileiros durante a construção de suas companhias. 

1 – Tomar conta de tudo sozinho

Quando a empresa está em seus primeiros anos é comum que o empreendedor busque centralizar todas as decisões dos negócios, mas, conforme os anos passam, delegar as tarefas e decisões pode se tornar um grande desafio.

O sucesso da XP Investimentos entre 2002 — ano de sua fundação — até 2009 aconteceu em grande parte pela capacidade de execução de seu fundador, o empresário Guilherme Benchimol. “Eu cuidava dos mínimos detalhes, fazia de tudo. Isso ajudou a empresa a crescer”, diz.

Em 2009, no entanto, a empresa tinha cerca de 100 funcionários e gerenciar cada detalhe se tornava cada vez mais difícil. “Eu era bom na execução e não sabia delegar“, afirma.

O resultado eram 16 horas de trabalho por dia, sete dias por semana. “Ninguém te ensina sobre essa fase e a necessidade do empreendedor de se reinventar. Tive que perceber sozinho que, se eu não mudasse, a empresa iria travar ou eu iria ter um piripaque”, diz.

Benchimol teve que aprender a delegar. Essa mudança foi essencial para trazer a XP Inc até o momento atual. “É preciso ter humildade e reconhecer que nem sempre o que te trouxe até aqui é o que vai te levar para um patamar superior”, diz.

2 – Pensar mais no produto do que no cliente

Quando Edgar Corona abriu sua primeira academia, em 1995, queria montar algo diferente do que existia, queria criar algo inovador. Uma das primeiras coisas que fez foi contratar um arquiteto renomado para construir essa inovação. O resultado foi um tremendo fracasso.

Inspirado num modelo alemão, o arquiteto construiu uma academia com chuveiros totalmente abertos e uma série de particularidades que não atendiam ao que o cliente brasileiro queria. “O negócio foi um fracasso, deveríamos ter jogado uma bomba lá e acabado com tudo”, conta Edgar.

Corona estava certo em querer inovar no setor, mas faltava um dado essencial para alcançar o sucesso: o foco no cliente. O empreendedor decidiu recomeçar, desta vez pensando em inovações que resolvessem os problemas de seus clientes.

Foi assim que ele criou a academia Bio Ritmo e, posteriormente, a rede Smart Fit, em 2009. Com equipamentos modernos, endereços bem localizados e preços acessíveis a rede logo se transformou o conceito de academias de baixo custo do país. Hoje, os 2,52 milhões de alunos do grupo Smart Fit mantêm lotadas as 739 unidades, espalhadas por dez países.

“O que eu descobri é que o lucro é consequência de uma equipe engajada e um cliente satisfeito”, afirma.

3 – Acreditar que já adquiriu todo o conhecimento necessário

Guilherme Benchimol, fundador da XP, afirma que, para que uma empresa siga evoluindo é importante que o próprio empreendedor se reinvente e evolua sempre. Sérgio Zimerman, fundador do que é hoje a maior rede de pet shop do país, a Petz, aprendeu essa lição da pior maneira possível: quebrando sua empresa.

Antes de montar a Petz, Zirmerman teve uma empresa de animação de festas infantis, depois uma adega, um mercado e uma grande rede atacadista. Todos esses negócios foram bem-sucedidos graças ao que Zimerman define como “conhecimento de berço”, já que nasceu e foi criado por um pai que sempre trabalhou no comércio.

Em 2001 sua rede atacadista tinha mais de 600 funcionários e faturamento mensal de R$ 15 milhões, tudo isso sem que ele tivesse qualquer curso de administração. “Eu achava que sabia de tudo e poderia resolver qualquer adversidade, porque sempre foi assim”, afirma.

A má administração do fluxo de caixa juntamente com uma crise cambial levaram a rede atacadista para o buraco. Ao invés de procurar culpados, Zimerman decidiu que iria entender como ele mesmo poderia se aprimorar para levar seu próximo empreendimento mais longe.

Ele resolveu então estudar administração, fez MBA em varejo e cursos de extensão nos Estados Unidos e Europa. “Foi a junção do conhecimento de berço com o que aprendi com os estudos que resultaram na criação da Petz”, diz.

4 – Apostar em mercados pequenos ou pouco fragmentados

Gustavo Caetano é um dos precursores do cenário de startups brasileiras. Fundou a Samba Tech, hoje uma das maiores plataformas de vídeo da América Latina, em 2004. Uma década depois ganhou prêmios de inovação ao redor do mundo por publicações como Fast Company, Forbes e foi reconhecido até pelo MIT (o Instituto de Tecnologia de Massachusetts).

Apesar de todo o reconhecimento, Caetano afirma que cometeu um grande erro nos primeiros anos da companhia: focar em segmentos nichados, com poucos clientes.

Quando desenvolveu a plataforma de vídeos, o empreendedor primeiro focou em vendê-la para o segmento de mídia. “O problema é que nesse mercado havia quatro ou cinco empresas grandes, depois não tinha mais cliente. Em seguido fomos para o setor de educação, que também tem poucas empresas com condições de pagar uma plataforma como a nossa”, conta Caetano.

Ele demorou até encontrar um mercado que lhe traria mais escala: o de cursos dentro de empresas.

A aposta em mercados pequenos também foi o erro cometido por Federico Vega, fundador da startup de logística CargoX. Antes de conquistar o mercado brasileiro e chegar ao faturamento anual R$ 500 milhões, Vega tentou montar a mesma plataforma no Chile e na Argentina.

“Queríamos conectar caminhoneiros com empresas que precisam de frete, mas não havia caminhoneiros suficientes para criar um mercado”, conta Vega.

Foi só ao focar no Brasil que a ideia de Vega deu certo. Além do alto faturamento, hoje a empresa já captou mais de US$ 95 milhões com investidores como os fundos Valor Capital, Blackstone e Soros Fund, do megainvestidor George Soros, e o engenheiro Oscar Salazar, cofundador do Uber.

5 – Insistir em um projeto fracassado por tempo demais

Claudio Galeazzi se tornou um profissional reconhecido por resgatar e melhorar a eficiência de algumas das maiores empresas do país, como o grupo de laticínios Mococa, a varejista Lojas Americanas e o Grupo Pão de Açúcar. Mas muito antes disso ele precisou lidar com a quebra de sua primeira empresa.

A Armaq, fundada em 1975 e focada na locação de equipamentos para perfuração, foi de zero aos US$ 11 milhões de faturamento em apenas um ano e meio. Pouco tempo depois, no entanto, ao se recusar a participar de um esquema de corrupção, Galeazzi viu sua empresa definhar aos poucos até chegar à falência.

“Eu deveria ter parado muito antes e vendido os equipamentos, mas insisti em uma ideia errada e precisei pedir concordata. Foi uma experiência muito dolorosa na época”, explica.

6 – Não confiar em suas equipes

Um dos principais pontos que transformou a história de Galeazzi de um empreendedor mal sucedido em um dos maiores nomes de negócios do país foi sua capacidade de confiar em equipes para resolver os problemas das empresas.

“Eu nunca cheguei em uma empresa que precisava ser reestruturada ditando regras ou trazendo novidades de fora. O que eu sempre fiz foi escutar aqueles que estavam lá dentro. Eu fui muito bem-sucedido por conta disso”, afirma Galeazzi.

Daniel Mendez, fundador da empresa de alimentação Sapore, quase levou a companhia à falência por não confiar em seus funcionários para a tomada de decisões. “Eu era arrogante, achava que tinha que dar sempre todas as respostas e não deixava que outras pessoas interferissem nas decisões”, conta.

Depois da grave crise que a empresa enfrentou em 2008, Mendez aprendeu a lição e construiu equipes engajadas e voltadas a solucionar diferentes tipos de problemas dentro da companhia. Hoje, a Sapore é uma das três maiores companhias do setor de alimentações corporativas no Brasil. A empresa faturou R$ 1,7 bilhão no ano passado e atende mais de 1.250 restaurantes.


Créditos: Com informações do InfoMoney

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